امتیاز آزادی اقتصادی استرالیا 82.6 است ، و اقتصاد آن را به چهارمین اقتصاد آزاد در 2020 تبدیل شده است. امتیاز کلی آن با 1.7 امتیاز افزایش یافته است که منجر به بهبود امتیازات برای تمامیت دولت و سلامت مالی است. استرالیا در بین 42 کشور منطقه آسیا و اقیانوس آرام در رده چهارم قرار دارد و امتیاز کلی آن به طور قابل توجهی بالاتر از میانگین منطقه ای و جهانی است.

استرالیا از زمان آغاز به کار ایندکس امتیاز آزادی اقتصاد در 1995 از رهبران آزادی اقتصادی بوده است و اقتصاد این کشور در 14 سال گذشته در بالاترین رده آزادی قرار داشته است. تولید ناخالص داخلی سودهای ثابتی را به ثبت رسانده است ، اگرچه نرخ رشد می تواند در سالهای آتی به دلیل رشد نرم تر تجارت جهانی و سرمایه گذاری متزلزل و کند شود ولی از مقاومتی بالایی در بحران ها برخوردار شده است .

دولت جدید با الگو برداری از اقتصاد ژاپن ، سرمایه گذاری را در بسترهای زیرساختی ، فضای مجازی و پرداختهای دیجیتالی ترویج داده و تمرکز بودجه بر سیستم آموزشی در دستور کار دارد که خبر خیلی برای علاقه مندان به تحصیل در استرالیا است در ضمن  اصلاحات نظارتی و سیاستهای صنعتی و همچنین کاهش مالیات بر درآمد شخصی را نیز دنبال می کند ، همه اینها باعث این سطح از آزادی و در کنار آن مقاومت در برابر بحران ها شده است.

نقطه ضعف اقتصاد های آزاد نسبت به اقتصاد های دولتی و بسته همین شرایط بحرانی مانند بحران COVID_19 که استرالیا با الگو برداری از مدل ژاپنی بر این نقطه ضعف غلبه کرده سوالی که اینجا مطرح می شود این است که که مدل ژاپنی اداره کسب و کار و اقتصاد چیست و چرا در برابر بحران اینقدر مقاوم است در ادامه به توضیح این مدل با ذکر مثال می پردازیم

چرا کسب‌و‌کار‌های ژاپنی در تحمل بحران‌ها خوبن؟

همگی دیدیم و شنیدیم که ژاپن در زلزله و سونامی سال 2011 چطور عمل کرد، ژاپنی ها و کسب و کار هاشون توانایی بی نظیری در حفظ و بقا در شرایط سخت داشتن و دارن. در این مقاله هیروتاكا تاكوچی استراتژی خودش رو برای سرمایه گذاری در جامعه، برای سود در دوره های پر تلاطم توضیح میده.

قلعه هیروساکی
قلعه هیروساکی

در 11 مارس 2011 بود که زلزله 9.1 ریشتری سونامی عظیم ژاپن رو رقم زد و امواجی به ارتفاع 125 فوت رو روانه سواحل ژاپن کرد، بزرگترین و پرجمعیت ترین روستای ژاپن، توهوکو از ایالت هونشو تقریبا از بین رفت. حدود 16 هزار نفر کشته شدن، میلیون ها نفر بدون برق و آب زندگی رو سپری کردن. 383 هزار ساختمان آسیب دید، و اگر خرابی نیروگاه اتمی رو هم در نظر بگیریم که سه راکتور اون ذوب شد و باعث تخلیه گسترده منطقه شد.

در مطالعات امروزی کسب و کار ها بر مسائلی مثل اثرات اجتماعی وقایع و بلایای طبیعی و همینطور تغییر فرهنگ براساس شرایط و اتفاقات جهانی، تمرکز و تاکید شده. چیزی که مهمه اینه که اکثر شرکت های ژاپنی منطقه توهوکو که سیل نابودشون کرده بود، هنوز هم به فعالیتشون ادامه میدن و فارغ از تمام مشکلات و شکست های مالی که در فاجعه سال 2011 خوردن قوی تر از قبل، صفر شروع کردن. چطور این مشاغل نه تنها زنده موندن بلکه پیشرفت هم کردن؟

یکی از دلایل، به گفته هیروتاکا تاکوچی استاد دانشگاه هاروارد دانشکده بازرگانی، فداکاری این شرکت ها برای پاسخگویی به نیاز های کارمندان و جامعه با هدف خدمت به منافع مردم بوده. برای این شرکت ها اقدام به اخراج یا تعدیل نیرو و سایر اقدامات مشابه برای کاهش هزینه ها در مواجهه با فلج شدن اقتصادشون، معنایی نداشته!

بسیاری از شرکت های ژاپنی زیاد با سیستم وال استریت آشنا نبودن، وال استریت حکم میکنه تا بر افزایش ارزش سهام و سودآوری تمرکز کنی اما شرکت های ژاپنی به دنبال ایجاد تغییرات پایدار در جامعه بودن و حرف اصلیشون روی این موضوع بود – تاکوچی

رهبران باهوش افراد مختلف با سلایق مختلف را کنار هم جمع میکنن و اونها رو به عمل وامیدارن و حفظ میکنن

مزیت فراتر از سود و سهام فکر کردن چیه؟ خب این کسب و کار های ژاپنی تونستن مدت زمان بیشتری عمر کنن. اگر دقیق تر بررسی کنید متوجه میشید ژاپن روی نقشه جهانی، به عنوان نماد ماندگاری شرکت ها شناخته میشه! 40 درصد شرکت های ژاپنی که در این کشور حضور دارن و فعالیت میکنن بیش از 300 سال عمر کردن.

با توجه به مصاحبه ای که با تاکوچی و دانشجویان دانشگاه هاروارد که حدود 9 سال درباره بازسازی کسب و کار در ژاپن مطالعه و پژوهش کردن، انجام شده، به چهار مورد از مدیران شرکت هایی که بعد از سونامی وارد میدون شدند اشاره میکنم.

رساندن غذا به سیل زده ها، لاسون

مدیرعامل شرکت تاکِشی نینامی لاسون – نام یکی از بزرگترین فروشگاه های زنجیره ای ژاپن – موقعی که داشت از پنجره دفترش به برج های سر به فلک کشیده‌ی توکیو نگاه می کرد، دقایقی قبل از اینکه سونامی به سواحل توهوکو برسه، به تمام کارمندانش دستور داد: “بدون توجه به هزینه ها تا هفت روز دیگه برای سیل زده ها غذا و خوراکی آماده کنید”

در طی دو هفته سخت پس از سیل، قبل از اینکه دولت وارد عمل بشه، لاسون 200 هزار غذا برای سیل زده ها آماده کرد، موادی غذایی چون توپ برنجی و نان و سوپ رشته فرنگی.

این شرکت همینطور مسئولیت تمام هزینه های کارمندانش در این منطقه رو که حدود 13 نفر بودن و مسئولان فروشگاه های اون منطقه بودن رو بر عهده گرفت.(قربانیان حادثه که کارمند شرکت بودن). مدیران شرکت شخصا در محل سیل حضور پیدا کردن و آسیب دیدگان رو شناسایی و به سرپناهی که قابل سکونت باشه منتقل می کردن و به تمامی کارکنانشون که در اون منطقه بودن و سالم یا زنده مونده بودن اطمینان دادن که تمام خرج و مخارجشون با شرکت هست.

در عین حال، بجای اینکه بر ضرر و زیان شرکت تمرکز کنن و تمرکز خودشون رو بر توکیو که هسته اصلی کسب و کار در آن بود متمرکز کنن، هزینه و قیمت های خودشون رو در تمام مناطق سیل زده و اطراف اون که سالم مونده بود به صفر رسوندن، با وجودی که میدونستن ضرر مالی بسیاری بر شرکت میزنه! در شهری مثل سوما که بخاطر از بین رفتن راکتور های هسته ای، ترس از آلوده بودن منطقه وجود داشت و با وجودی که شهر ها و مردم از راکتور ها بسیار دور بودن، رانندگان کامیون به هیچ عنوان نمیپذیرفتن تا به اونجا محموله های بهداشتی و غذایی برسونن. این شرکت اما با درکی که از شرایط داشت، از کامیون های خودش در جهت کمک به مردم استفاده کرد و در مناطق سالمی که ترس از آلوده بودن رادیواکتیویته بود(تایید شده بود سالم هستن اما مردم میترسیدند)، تمام مغازه ها رو با تخفیف باز کرد تا به مردم امید بده و از ترسشون کم کنه.

برای همین شرکت به نماینده خود در منطقه گفت تا تمام فروشگاه های سالم را باز کنن و با قیمت پایین تر فروش رو متوقف نکنن. نماینده شرکت، اتسوکو کاتو، خودش آسیب زده سیل اخیر بود. 4 تا از فروشگاه های لاسون از بین رفته بودن و خانه اتسوکو هم ویرانه شده بود. مادرشوهر و گربه او گم شده بودن و همسرش هم 4 سال پیش از دست رفته بود. اما با توجه به همفکر و هم عقیده بودن اعضای شرکت و استقامت اتسوکو، اون بر تمام ترس هاش غلبه کرد و فروشگاه ها رو باز کرد و قیمت ها رو پایین آورد. این امر به مردم اعتماد و اطمینان و آرامش داد و همینطور کمک ها و سرپناه هایی که شرکت برای مردم منطقه ایجاد کرده بود نام شرکت را در ذهن های اونها ماندگار کرد و آرامش رو به مناطق سیل زده و اطراف هدیه کرد.

لاسون ناهار سه روز مدرسه راهنمایی شهر سوما که قادر به تهیه وعده غذایی نبود رو تقبل کرد. وعده غذایی کاملی که دانش آموزان اون مدرسه بخاطر اون با اشک شوق از مدیرعامل شرکت تشکر کردند چون انتظار اینگونه کمک رو نداشتن.

ارسال آب و نودل به بازماندگان، یاکولت

بهشون بانوان یاکولت میگفتن، تیمی که نوشیدنی های پروبیوتیک ساخته شده در شرکت را به دست بازماندگان می رسوندن. مدت کوتاهی بعد از زلزله و سونامی، مدیرعامل شرکت، هیرومی واتانابه، شنیده بود که کارکنان از مناطق زلزله زده ترسیدن و بخاطر قطعی برق و آب و نبود غذا احتمال مهاجرت و از بین رفتن اقتصاد منطقه هست. این امر باعث میشد شرکت یاکولت تعداد زیادی از مشتریان منطقه ایش رو از دست بده و کارمندانش شغلشون رو از دست بدن.

یاکولت قطعا در معرض خطر بود. مدیر مالی یاکولت میگفت که در آن زمان شرکت افت 30 درصدی ارزش سهام رو تجربه میکرد و قدرت فروشش به شدت کاهش پیدا کرده بود. اما شرکت به جای اخراج و تعدیل نیرو، به تمام کارکنان ضمانت داد که همگی شغلشون حفظ میشه و توسط شرکت هرگونه پشتیبانی مالی و سلامت رو خواهند داشت و به بازیابی دوباره قدرت و زندگیشون کمک میکنه، حتی اگر باعث بشه “شرکت تمام دارایی هاش رو خرج کنه و از منابعش به صورت کامل استفاده کنه”

واتانابه 300 دلار به صورت نقدی از صندوق شرکت، به تمامی کارکنان پرداخت کرد(بانک ها در این برهه تعطیل بودند)، مرکز تحویل محصول شرکت رو به عنوان سرپناه بازماندگان تعیین کرد و شغل تمام کامندانی رو که سرپناه خودشون رو از دست داده بودن رو تضمین کرد.

وقتی که موجودی انبار یاکولت رو به اتمام بود و خط تولید یاکولت متوقف شده بود و تیم بانوان یاکولت دیگه محموله ای برای ارسال به نیازمندان زلزله و سیل نداشتن، خیرخواهی برخی از کارمندان به جایی رسیده بود که خودشون تصمیم گرفتن از جیب خودشون آب و نودل به مردم به صورت رایگان بدن. وقتی واتانابه فهمید دستور داد تا تمام محصولات باقی مانده انبار ها رو به دست نیازمندان برسونن و تا خالی شدن انبار ها متوقف نشن.

واتانابه میتونست شرکت رو در مسیر دیگه ای قرار بده. برخی همکارانش بهش پیشنهاد داده بودن که شرکت رو ببنده و خط تولید رو از همون روز اول حادثه متوقف کنه تا موقعی که تولیدات در کشور به حالت عادی برگرده و منتظر کمک دولت بمونه و با توجه به اعلام دولت خسارت دریافت کنه. ولی واتانابه میخواست تا بهترین کاری که میتونست رو انجام بده:

من احساس کردم میتونیم در آینده ضرر ها و چیز هایی که از دست دادیم رو دوباره تا سه سال دیگه بدست بیاریم. ولی نمیتونستیم اعتماد مشتریانمون که این همه سال تلاش کردیم تا کسب کنیم رو با انجام ندادن اون فعالیت ها، در این شرایط سخت از دست بدیم و قطعا بدست آوردن دوباره اون سال های سال طول می‌کشید – واتانابه

وقتی که دیگه داشت موجودی های شرکت صفر میشد، واتانابه سراغ مذاکره برای وام رفت و بانوان یاکولت رو با پرداخت 80 درصد حقوق قبلیشون حفظ کرد. جالبه که بعدا وقتی که تولید یاکولت به حالت عادی برگشت، در کمتر از 5 ماه تونستن به میزان تولید و فروش سال قبلشون برسن.

دانشجویان ما وقتی برای انجام این تحقیقات با بانوان یاکولت همراه شدن، هنگامی که اونها نوشیدنی ها رو به دست مشتریان میرسوندن، باورشون نمیشد که چی میبینن! مشتریان در حالی که نوشیدنیی که خریده بودند رو دریافت میکردن هدیه ای هم به بانوان یاکولت میدادن و از اونها به خاطر کمکشون در واقعه سونامی 11 مارس 2011 تشکر می کردن. – تاکوچی

کارمندان در هر سطحی که در شرکت کار می کنن، باید یاد بگیرن و باور کنن که باید نوآورانه و انعطاف پذیر با شرایط برخورد کنن و کار درستی رو که باید انجام بشه، هرچند ممکنه ضرر مادی داشته باشه، انجام بدن.

کمک یاماتو به بازسازی مناطق سیل زده

ماکوتو کیگاوا، مدیرعامل شرکت یاماتو -شرکت خدمات غذایی شامل ارسال مواد غذایی به منازل و سازمان ها – پیامی به 10 هزار کارمند خود در منطقه توهوکو بلافاصله بعد از زلزله ارسال کرد:

اگر کمک کردن لازمه، کمک کنید! نگران هزینه هاش نباشید! – کیگاوا

کیگاوا، باور داشت که خدمات اجتماعی یاماتو رو باید هر چه سریعتر دوباره فعال کنه و خب 10 روز بعد از زلزله خدمات به حالت عادی برگشت. او در 23 مارس، 500 کارمند و 200 کامیون خود ش رو تجهیز و آماده کرد و به منظور ارسال تجهیزات امدادی اونها را به منطقه توهوکو ارسال کرد. قرار بود شرکت تنها دو هفته در منطقه باشه اما 8 ماه در اونجا موند و به مردم کمک کرد، به گونه ای که در نهایت شرکت به تمام کارمندان مسکن موقت داد و اونقدر موفق عمل کرد که دیگه به کمک اون نیاز نبود و با تشکر دولت منطقه رو ترک کرد.

مدتی بعد از این وقایع کیگاوا در سفری که به منطقه توهوکو داشت، احساس کرد که باید این منطقه دوباره مثل گذشته با ماهیگیری و کشاورزی، رونق پیدا کنه و تجارت در اونجا زنده بشه.

در ماه آوریل، کیگاوا برنامه خودش رو اعلام کرد. 10 یِن از فروش هر محصول یا خدمات شرکت، به زلزله زده ها و بازماندگان اون ارسال بشه و در ماه ژوئن سهامداران رو به اجرای این برنامه وادار کرد. در این برنامه 14 میلیارد یِن که حدود 40 درصد سود خالص شرکت بود به طریقه های مختلف برای کمک به بهبود شرایط زندگی در منطقه و نیز بازسازی صنایع غذایی منطقه اختصاص داده شد، من جمله ایجاد فروشگاه ماهی موقت توهوکو.

کیگاوا تصمیم سخت و درستی گرفت، او تصمیم گرفت به جای توجه و حمایت از سهام داران از مردم و زلزله زدگان حمایت کنه – تاکوچی

روشن کردن چراغ های فست ریتیلینگ (اف آر – FR)

با وجودی که زلزله و سیل فروشگاه های بسیاری رو از شرکت اف آر از بین برده بود، مدیر عامل شرکت، تاداشی یانای تصمیم گرفت تا وظیفه و سهم خودش از کمک به زلزله زدگان رو انجام بده تا به مردم آرامش و اطمینان خاطر رو هدیه کنه. با وجودی که بقیه خرده فروشی ها چراغ های خودشون رو شب ها خاموش می کردن تا از مخارج برق خودشون جلوگیری کنن، یانای برای تمام فروشگاه های خود پیامی فرستاد تا تمام وقت چراغ ها روشن باشن و فروشگاه ها باز.

یانای معتقد بود که اگر چراغ ها در شب روشن باشند حس امنیت به جامعه میده و قطعا مشتریانی که به دنبال یک فروشگاه باز هستن تا خرید خود را در نیمه شب انجام بدن، بسیار خوشحال میشن وقتی در مسیری که همه چراغ ها خاموشه و مغازه ها بسته، یکجا وجود داشته باشه که روشن و باز باشه! “بعضی مشتریان درحالی که اشک میریختند به داخل فروشگاه میومدن و تشکر میکردن که فروشگاه بازه”

یانای میخواست به عنوان یک الگو برای ثروتمندان شناخته بشه، برای همین اولین صندوق خیریه شخصی رو برای کمک به زلزله زده ها راه انداخت و به نمایش گذاشت تا به قول خودش آدم های پولدار یاد بگیرن تا قدم در مسیر اون بگذارن. یانای حتی لباس های جدید فروشگاه رو به بازماندگان هدیه میداد و به اونها اجازه میداد تا لباس یا لوازمی که نیاز دارن رو انتخاب کنن. او معتقد بود کمک به جامعه و نیازمندان وظیفه شرکت نیست بلکه تنها راه زنده موندن شرکته!

نه تنها یک شرکت باید با جامعه ای که توش فعالیت میکنه هماهنگ و همراه باشه، بلکه باید بپذیره که لازمه ادامه حیاتش کمک و یاری به جامعه هست. اکثر شرکت هایی که شکست خوردن این تعادل رو حفظ نکردن و این لازمه رو فراموش کردن! همه افراد، اول از همه، قبل از اینکه کارمند شرکتی باشن، عضوی از جامعه هستن. اگر افراد تنها به خودشان یا شرکت فکر کنند، قطعا شکست میخورن. – یانای

شرکت ها در ژاپن بلند مدت فکر میکنن

شرایط بحرانی فرصت های تکرار نشدنی رو فراهم میکنن تا رهبران خودشون رو جای کسانی بگذارن که در این شرایط زجر و سختی میکشن، تا دست به کار بشن و آینده خودشون رو بسازن.

بسیاری از شرکت ها بر روی برنامه های کوتاه مدت 5 ساله تمرکز می کنن، اما اکثر شرکت های ژاپنی به 100 یا حتی 200 سال آینده و به اینکه به دنبال چه آینده ای هستن، فکر میکنن! در دوران سونامی و بعد از آن نکته کلیدی این بود که تفکر مدیران اینگونه بود که:

ما باید با دیگران همدردی کنیم. شرکت ها باید اکنون کاری کنن، در این شرایط سخت و طاقت فرسا، بفهمن که چطور میشه همدل بود و کمک کرد.

منبع: دانشگاه کسب و کار هاروارد، پژوهشی از پروفسور Hirotaka Takeuchi و خلاصه شده توسط نویسنده ارشد دانشگاه Dina Gerdeman با عنوان Why Japanese Businesses Are So Good at Surviving Crises